経営管理用語集

企業会計とは、企業の行った諸活動のうち価値を変動させた事象を識別し、その事象を貨幣単位で測定し、適切な方法で、企業に関心がある人々に伝達することで、そうした人々の企業との係りに関する意思決定を支援するための行為である

【やさしい言い回し】会計とは、意志決定に役立てるため、収入・支出を金額で記録・計算・報告することを一般に言います

【アメリカ会計学会（AAA）の定義、1966年】会計とは、情報利用者が、事情に精通した上で、判断や意思決定を行うことができるよう に、経済的な情報を識別し、測定し、伝達するプロセスである

会社組織の階層別役割は、次のように捉える

・経営層の役割
利益創出機能であり、現状の経営資源を生かし切る全社最適追求が役割。企業によって異なるが、一般的には常務クラス以上の役員、ＳＣＭ部門および経営企画部門の上層管理者を指す

・事業管理層の役割
売上改善･改革機能であり、所管事業の経営資源を活用した売上高・利益率向上を図る事業部門･最適追究が役割。一般的には、執行役員、事業部門長、取締役部長、取締役、ＳＣＭ部門および経営企画部門の管理層が該当する

・部門管理層の役割
コスト効率向上機能であり、品切れ防止､少ない資源で処理量増やす､時間当たり業務処理量を増やすなどの部門最適追究が役割。一般的には、部課長等の部門長以下のすべての階層が対象となる

管理指標とは、対象業務・作業全体の運用が適切かどうか判断する物差しあるいは業務効率の測定基準をいう。または、部門あるいは部門内の運用が適切かどうか判断する物差しをいう。言い換えると、部門運用効率の測定基準を指す。この点において、売上高経常利益率など経営効率を見るための経営指標、また全社最適を実現する視点からの統制指標とは異なる。対象を直接確認せずに、代替えの指標で状況を知ろうとするので「代替指標」と呼ぶ。運用状況の把握には、現場を見る、業務の流れを伝票で確認するなど「実データ」でも当然できる。しかし、実データでは生の実態を味わえることと裏腹に、手間暇がかかり検証の専門性も必要とされる。そこに、指標化の大きな意味がある。

管理指標には、目的、算出方法、算出部署と担当者、算出時期と頻度、報告先、指標変化時の対応を予め決め、担当者がコントロールしやすいようにする。機会損失が多く発生しがちな領域については、対策しやすい算出時期と頻度に考慮が必要だ。指標の数は、10以内など多くしないことがポイントでもある。管理指標は、絶対値的なものと、経時・経年の変化を見る相対的なものがある。社内の階層に応じて使用目的が変わるので、作り方も変化する。

管理指標の目的

① 運用状況の変化を知り、対策を講じやすくする
② 機会損失の発生を事前に防止する

管理メッシュとは、予実績の差異分析可能な売上実績または製造原価の算出区分を指す。たとえば、一次店別の売上集計では、二次店別の損益までは当然捉えられない。当ケースの売上の管理メッシュは一次店別である

また、部門別の製造原価算出では、品目別の採算把握はできない。原価の管理メッシュは部門別原価である。双方合わせた収益の管理メッシュは、一次店別・部門別原価となる。二次店別や品目別までの採算把握が必要なら、それに応じた管理メッシュ採用が不可欠である

管理メッシュの選定は予実績管理における差異分析時の物差しの精度を決める。管理メッシュが小さければ分析精度は上げられるが、労力も必要だ。管理メッシュ選定は、目的を考え経営方針として決定されるべきである

基準在庫設定サイクルとは、マネジメントフローの手続きにしたがって、ＳＣＭの期・年次目標を短周期で見直す繰り返しの期間をいう。見直しを日常業務に反映できる周期選択が不可欠となるため、これ以下の短周期で手を打とうとしても困難な対象を選定する

したがって、販売サイクル、販売から見た製品の調達リードタイム、顧客から受注を受けて納品するまでの納品リードタ イム、および生産サイクルの中で、もっとも長い期間を基準在庫設定サイクルとする

機能とは、その対象の持つ目的と働きの双方をいう。目的とは、その対象の活用目的、存在理由、役割、使命をいう

働きとは、目的を果たす手段の抽象化あるいは本来の役割を果たすために、その対象が持っていなければならない論理的なつとめをいう

機能研究あるいは機能設計の目的は次の3つである

1.必要な機能を明確にする
2.機能を抽象化することにより、代替案や改善案のアイディ
　アを出しやすくする
3.製品がある場合には、不必要な機能をなくし、不足機能を
　加える

機能設計とは、対象を見ずして演繹的に機能を展開することを指す。最初に、対象の基本機能を定義し、それぞれに機能条件、使用条件、方式を決めつつ機能を末端に展開し、企画あるいは設計段階での創造機能、追加機能を加えつつ末端機能を明確にする。得られた、末端機能を基に構想案を作成するアプローチを指す

機能分析とは、対象を見ながら基本機能および構成要素の1つ1つについて機能を定義する。同時に、各機能のつながりや分野を明確にし、末端機能まで定義する。これらを基に、末端機能の改善案を作っていくアプローチ方法を指す

基本機能(業務)ごとに部門が設けられ、各部門が同列に扱われる組織。会社規模の拡大にともなって、水平に分割された業務(機能)を中心に形成された組織であり、会社組織の基本形

基本機能とは、機能に基づいて構想案・改善案を作成するときの最上位機能をいう

業務の目的達成に向けて、アクティビティの流れを時間軸に沿って表した図。アクティビティは細かすぎないことがポイントである

生産日程計画に組み入れる1回当たりのアイテム別・生産数量の基本単位を指す。基本生産ロット縮小は在庫圧縮に貢献する。しかも、生産基準在庫が生産与件在庫となっているときは、基本生産ロットの縮小は直接圧縮効果をもたらす。在庫圧縮の運用では、基本生産ロットの改定と縮小に、もっとも重点を置くことが肝要だ

業際間課題とは、複数部門が協同でおこなうべき課題であり、部門横断の最適解が必要な事項を指す。全社の収益改善に寄与する観点から判断が求められることが多いのも特徴である。業際間課題の典型例として、アイテム増減、在庫圧縮、納品リードタイム短縮があり、営業あるいは生産部門の利害が相反しやすく、単独部門では判断しにくいのが特徴である

改善着眼点の抽出を促すため、以下の順に目的の代替案を考えるガイドを指す。単に考えなさいと言っても、なかなか改善着眼点を出せない場合に有効である

1.止めてしまえ…止めればコストゼロになる
2.半分にしてしまえ
3.消費者の立場で考える
4.他社、他人にやらせよう
5.論理的思考…論理的には、これだけでいいはず
6.心理的思考
　1)製品自体と安全…これは、冒してはならない
　2)事務の生産生…整理整頓から
　3)俺はリスクを冒す
　4)ウオッチングとルッキング
7.豊かな発想
　（佐藤良氏著「原点に立つ」EXCEL BOOKが有用）
　1)雀を捕る（佐藤良氏の講演）
　2)数は力なり、数は勝利なり（同上）

営業形態による分類。事業分野と提供方法による区分がある。事業分野による場合：物販(小売)店、飲食店、サービス業、アミューズメントなど

提供方法による細かな分け方：スーパーマーケット(セルフサービス)、専門店（対面サービス）、百貨店、ディスカウント店（低価格提供）、またファーストフード（セルフサービス）、レストラン（テーブルサービス）、居酒屋（夜型飲食）など似た用語に業種・業界がある。それぞれの項参照

是認された制約条件下で、特定の目的達成上必要とされる成果物を得るために、投入資源を効率的に変換する手順を指す

資源効率､処理能力向上を図る改善・改革・リストラ（コスト低減が主）。改善・改革の対象は部門内
ex.少人化（しょうにんか）、コスト低減、生産性向上

企業の業務システムを捉える「ＳＣＭコンサルティング･システム; ＭＡＸ」の基本的な概念である

顧客ニーズ充足のため、企業を一つの業務システムととらえ、各部門は業務サブシステムと見る。実需情報をインプット、マーケットへのモノの供給による顧客満足をアウトプットとし、企業または企業グループ内･各組織の基本業務と組織間にある業際システムが果たす役割を、モノと情報の流れ、および機能が分かるよう一覧的に表した鳥瞰図

職務分掌と一般的にはいう。各部門ごとのそれぞれの仕事、および部門間の関係を明示し、文書化したもの。これを職務分掌規定と呼ぶ。従業員一人ひとりの業務内容、仕事の位置づけが明確になる。階層別職務分掌、部門別職務分掌がある

複数部門が協同でおこなう業務分野、いわゆる業際間で発生する業務のつながり

全体最適または収益能力を最大化する観点から業際間課題を権限を持ってコントロールすることを指す（業際間業務のシステムコントロールともいう）

販売される製品群のなかで、固定的に繰り返して販売される、全販売量に占める量の割合

黒とも言う。黒字とは売上が費用を上回り利益が計上されること。簿記で収入超過額を黒字で記入するので言われるようになった

経営安全率＝１－損益分岐点比率。経営安全率は、売上高減少により赤字化するまで、どの程度余裕があるのか表す指標

値が高いほど、収益の安全性を表す。通常10％を切ると余裕のない経営と言える。目標は30％以上に置きたい

経営基準、業際間課題、フィールド、システムの４つを指す

経営課題の改善・改革を企画すること。企画とは、経営として解決すべき課題や夢、計画を実現でき る計画立案を指す

企業グループ内で事業収益獲得に貢献する、人、物、金、無形資産を指す。人とは、グループ内に属する役員、社員、アルバイトなどの人すべてを含む。物とは、製商品、設備、備品全般を指す。金とは、事業を運営するための経費や投資資金のことである。無形資産には、情報、工業所有権、著作権、技術力、ノウハウなどの資産、および事業運営のしくみを指す

経営計画そのものを大胆に変更して収益力の向上図る（収益源開拓が主）。対象は経営そのもの(経営トップマター)
ex.Ｍ＆Ａ、生産投資　等

マーケット形成能力を前提とし、あるべき収益能力の姿に対する現状相対水準を表す。販売･生産･物流各ライン部門は、実需に基づく個別最適から、全社の収益能力が最大化する方向に、業務連鎖の統制をすることにより経営の総合効率は改善する。統制機能を持つ部門が必要である

販売予測をもとに立案した販売･生産計画に基づいて生産する方式

コスト回収基準を満たす生産数量を指す。生産設備を含む操業コストを回収する損益分岐点数量が相当する。限界生産量と同義

製品ライフサイクルや販売実態に合う原価回収期間の設定により、より競争力を持つ基準売価設定に役立てることが狙いであり、次の項目の中で最小となる年数を経済耐用年数と呼ぶ

1.設備の物理的劣化
　設備が物理的に壊れるなどして使用できなくなるまでの
　想定年数

2.新設備の登場による経済的陳腐化
　新規の設備が出現し、買い換えた方が経済的に有利になる
　までの想定年数

3.製品販売の中止にともなう設備の遊休化
　使用設備で造っていた製品が販売上の理由等により中止
　し、設備が遊休化するまでの想定年数

上記３つの、もっとも短い年数を経済耐用年数と呼ぶ。償却費の計算は、取得費と除却費を含む全額を経済耐用年数で割った定額償却による

原価管理とは、計画された原価あるいは標準原価と実際原価の差異が容認できないと判断される場合、要因解析ののち差異解消策立案、実施、差異解消に至るマネジメントサイクルの実践を指す。当管理の目的は、計画された原価あるいは標準原価達成を確実にすることである

損益分岐点売上工事件数の概念に相当する。収益改善に寄与する総合効率の一つに、工事売上単価に占める工事原価の割合を指す工事原価率がある。ライン部門の行動指標としては、採算確保の目安となる「限界工事件数」のほうが管理しやすい

たとえば、ある生産ラインに対して、前週金曜午前中に翌週の生産依頼量を確定する必要があるとする。このケースでは、限界生産確定タイミングが前週金曜午前中に、翌週1週間が生産確定期間になる

生産プラントや生産ラインごとの生産コスト回収に必要な生産量。プロフィットセンター管理しているケースでは、損益分岐点生産数量が相当する。この生産量を上回ると利益が計上される。経済生産量とも呼ぶ

売上高から変動費を引いた利益のことを限界利益といい、売上が１単位増えることで増加する。限界利益を売上高で割った率を限界利益率と呼ぶ。固定費をまかなえる利益が限界利益に相当する。限界利益で固定費をまかなえる以上の売上を上げなければ、事業や企業の存続が難しいと判断すべきである

core technology。事業成功の中核となる技術を指す。似たような概念でコアコンピタンス（core competence）も使用されることがある。コアテクノロジーが技術をいうのに対し、コアコンピタンスは、それを開発するために必要な中核的能力と力量のことである。いずれも、瞬間的な資源投入では、継続的な成果を期待できない。開発能力はあるものの、現時点でその技術を持っていないことも多いからである。

たとえば、需給の管理水準を測る物差しの1つに在庫がある。品切れが多い企業ほど、在庫を多く抱えていることが多い。一見矛盾するように聞こえるかもしれない。しかし、管理の仕方が悪いので品切れが発生し、かつ在庫も多いのが実態である。管理水準という物差しからの見方は、双方同じになる。品切れを起こさずに最小限の在庫を実現するための技術・手法は複数あるだろう。しかし、開発の投入努力を、経営上の資源配分から内部ではおこなわず、外部コンサルティングを受けることによって代替えする方法もある。一種のアウトソーシングである

コストセンター、あるいはプロフィットセンターの設備を含む操業あるいは業務コストを回収するために必要となる生産・販売数量を指す

ex. 特定の生産では、生産設備を含む操業に必要な発生コストを回収するために必要な損益分岐点数量が相当する

2つ以上のコストを比較した場合、一方が他方より高い、あるいは安いことがはっきりしている関係を指す。たとえば、コップ1、コップ2があり、コップ1のほうがコップ2より高い場合が該当する。このとき、コスト順位はコップ1がコップ2より上（高い）にあると言う。コストそのものではなく、あくまでも順位が問題となる。構想案の作成時には、コスト順位が変わらないところまで精度を上げることが重要である。逆にコスト順位が正しければ、概略構想の段階ではコスト精度を上げる努力を必要としない

コストプラス法（cost-plus pricing）は、原価補償主義の価格決定方式である。単に、コストプラスと呼ぶこともある。許容される実際原価に、一定の利益を加算して価格を決める原価加算方式が相当する。企業間取り引きでもよく見られる。たとえば、参考となる市場価格がない請負工事、製品の試作などである。国や地方自治体の公共工事の発注も、この方式を採るものが多い。原価に一定の利益を加えた価格、いわゆる原価価格のことをコストプライス（cost price）と呼ぶ

対象のコストが、一定の幅の中に収まることがはっきりしている関係を指す。たとえば、コップ1の値段が500～1,000円、コップ2の値段は200～500円の範囲に確実に収まるとする。このケースでは、コップ1が500～1,000円、コップ2では200～500円がコストレベルとなる。構想案作成などのケースでは、複数のコストレベルが重複する場合、コスト順位がはっきりするまでの情報収集が普通必要である

変動費に相対するコスト概念。生産数量、販売数量の増減に関わりなく発生するコスト。金利、減価償却費、保険料などある。しかし、実際には、固定費と変動費の境界は明確でなく、実質的にコストを決めている雇用契約などの制度、生産･販売方法などで流動的である

コンサルティングを進める基本的な行動計画を指す。ＶＥではジョブプラン（7つで構成）と呼ぶ。ＳＣＭコンサルティング･システムＭＡＸでは、基本プログラム（3つで構成）と呼ぶ

１）診断方式…情報の加工･分析、現場見学等、コンサルタントの知見による判断が主。資料提供､現場手配･調整以外は、ほとんどコンサルタントが実施する診断プログラム

２）共同研究方式…コンサルタントのプランニングで、情報収集･分析、構想立案を共同で実施。報告書は、知見を生かしてコンサルタントが 作成

３）ワークショップ･セミナー方式…情報収集･分析、コスト水準把握、報告書作成のしかた等を例示し、それに基づく作業を顧客側で実施 （演習･実践をとおして対象技術を習得する方法）

４）プロジェクト方式…プロジェクト･マネジメント型スタイル。課題解決の進め方をコンサルタントが提供し、作業は顧客主体で実施。顧客側業務を、コンサルタント側が一部代行のケースあり（コンサルタントのプロジェクト･マネジメントで、課題解決をタスク･フォースによっておこなう方法）

５）実務代行を入れたプロジェクト指導型…プロジェクト指導型は活動上の実務を私どもが負担することは通常ない。これに対し、情報収集し たデータの分析、改善案の作成など実務を代行するタイプを指す

６）課題代行型…ほぼ実行可能な改善案作成まで、お引き受けする方法

７）自己診断型ワークショップ方式…コンサルタントからの考え方、基準、案例示に基づき、演習･実践をとおして顧客が自ら判断および作業 おこなう、技術修得がよりできやすい方法を指す。それなりの負荷が発生するものの、ノウハウを得られる利点がある

８）アドバイス型（顧問契約型）…プロジェクトチームや推進体制のない形で、求めに応じて助言をおこなうタイプ。通常は、プロジェクト型 コンサルティング終了後に多いパターン

コンサルティングのテーマをいう。たとえば、営業支援と言うときの具体的なコンサルティングのテーマ（対象）は何か？などを指す

マーケットサイクルとビジネスモデルの同期化を図ること指す。マーケット、販売、生産、調達の各段階における異なる周期を、販売計画･予約･受注などの情報、あるいは在庫などで同期化させることによって機会損失最小化を図ることである

事業構造とは、収益事業の目的、提供する付加価値、マーケット収益獲得に欠かせない基本業務とその運用を指す。事業構造を知る目的は、これに沿った要件と水準の過不足を知り対策検討に役立てるためである

投入資源に対する出来高の比率を向上させることをいう。主にコスト低減を狙いとして、業務改善・改革で採用される手法の一つ。たとえば、1時間10個の生産だったのを20個造る、10人の業務を5人でできる、10日間の処理を同人員で5日でできるようにするなどが相当する

市場とは、昔からの「いちば＝市場」であり、価値の交換する場所を指す。価値の交換は売価であり、売上となる。この市場を構成する能力は、商品、マーケット、供給能力である。商品とは、製品、サービス、カスタマーオペレーション等。マーケットは、販売ルート、チャネル等。供給能力は、売価、納品リードタイム、負荷などをいう

実際原価とは、財貨の実際消費量をもって計算した原価をいう（原価計算基準による定義）。もう少しわかりやすく言うと「実際原価は、実際の製造に要した材料費、労務費、製造経費を基に算出した原価」である
＊実際原価＝標準原価×稼働率×係数　のように算出をめざす

品切れ率とは、受注時に在庫から引き当てできなかった割合をいう。たとえば、あるアイテムに対する注文が100回あったとする。そのうち1回品切れが発生。この時、(1回÷100回)×100=1％で、品切れ率１％という。在庫管理上の呼び方である

顧客の望む効用と満足提供によって得られる対価、またはマーケットから得られる製品ライフサイクル期間中の総売上。製品は、マーケットから売上を獲得するための一方策と見る。
これに対し、利益は期間利益を指し、企業会計上の年度利益等を指す点で収益と異なる

実需対象に、現状の販売力を是認し、販売・生産・物流各ライン部門間の業務連鎖をシステムコントロールすることにより、全社収益能力の最大化を図ることをいう

一般に、収益とは営業活動などで得た収入のことであるが、ここでは収益改善を売上高と利益の増加、あるいはコスト低減に寄与する意味で使っている

【別な言い方 2090508】

営業ポテンシャルの活用度を再認識し、販売から生産・調達・物流・開発に至る複数ライン部門が、実需対応に必要な協同業務を収益能力向上に役立てる取り組みをいう

部門等の部分最適ではなく、現状の経営資源を生かし切る立場から収益能力の最大化を追求する

メーカーにおける収益管理とは、収益を直接生み出す販売・生産・物流・開発のライン部門を、部門別業績把握が可能な事業別・地域別・工場別・製品別・工程別など極力小さい単位に区分し、予実績把握と達成度引き上げをはかるしくみをいう。業績のもの差しは部門によって変わるものの、収益向上に寄与する売上高、売上数量、平均売上単価、生産量、発生費用、部門目標、管理・統制指標等が該当する。しくみとは、ＰＤＣＡのマネジメントサイクルを回すことである

収益最大化となる製品在庫。継続繰り返し販売型の製品であれば、製造原価の低減効果が在庫コストの増加を上回ることが多いので、収益への寄与度が高くなる。反面、キャッシュフローの悪化と陳腐化リスクを抱えることになるのでトレードオフの判断が重要である。製品以外に、原材料･部品･半製品･仕掛品･中間品が必要となるケースでは、このコストも含むことが欠かせない。また、これら仕掛品等の在庫を圧縮するために金型の共用化、標準化設計にともなうコストとリスクなども考慮することが求められる

収益源マップは、マーケットに対峙して事業収益獲得に活用される経営資源と当該構造を表している。一般に、販売地域・用途別、製品規格・品質グレード別のマーケット収益獲得実態と、製造資源の消費時間を明示する。作成時には、一表にまとめることに固執せず、分かりやすさに重点を置くべきである。

当マップの目的は、製品群別・用途別・限界利益と、主に製造時間当たり経営資源配分の実態を知り、事業収益の源泉を明らかにすることにある。ケースにより、販売部門などほかのライン部門の収益貢献度を加えることもある。
業種・業態・企業規模により、作り方が変わることがあるので目的を考えて作成することが重要である

生産資源の消費割合に対する製品の相対的な収益性を表わす相対指標。特定生産ラインの全稼働時間に占める該当製品の稼働時間の割合を分母とし、該当全製品の限界利益合計に占める当該製品の限界利益の割合を分子において算出した構成比を指す。単位は％であり、100％以上を収益貢献度が高いとみなす。算出式は「収益貢献度＝限界利益構成比÷生産負荷時間構成比」である

マーケット収益獲得の実態を、マーケットにおける用途と企業の経営資源の投入状況の関係を指す。収益構造を知る目的は、事業収益の源泉と採算性の確認により、経営資源の再配分に役立てるためである

損益計算書上位の売上を左側に置き、同下位の損益算出に至る計算の流れを右側に上から順を追って階層段階別に費目を配置した損益構造を表す階層図。
財務会計、管理会計の原価計算方式によって内容が異なる。経営管理上から、もっとも推奨できるのが直接原価計算方式による収益構造図であ る

ＰＱ＝ＶＱ＋Ｆ＋Ｇ

Ｓ(売上高)＝Ｐ(売上単価)×Ｑ(売上数量)
経費：Ｖ(単位変動費)、Ｆ(固定費)、Ｇ(営業利益)

重複機能とは、同じ機能を果たすための物、業務が2つ以上別々にある場合をいう。多くのケースでは、知恵を出すことにより一方を省略できることが多い

目的：ＳＣ評価指標の１つとして、ＳＣＭを構成する業務システムのうち、マーケットニーズに対する生産システム業務運用の良し悪しを全社収益能力最大化の観点から判断する。そして、指標の評価により、収益最大化に最も貢献し、マーケットに適応した工場の適正な運用基準を求める

定義：マーケットに適応した工場の運用効率を指す。運用効率とは、十分な供給量ニーズへの対応ができている前提で、プロダクトミックスの選択、在庫日数(回転率)、付加価値稼働率のトレードオフバランスの状態を示す

生産分担マップとは、製品の品揃えを、自社の複数工場あるいは自社生産を含む外注や購入などの製品調達先をどのように分担するのか表わした鳥瞰図を指す。一般に表形式で表わし、いっぽうの軸に製品群、他方の軸に調達先を採り、交点に該当を表わす○を入れる。製品体系の場合と同様、交点に限界利益、需要、販売量、マーケットシェアなどをプラスすれば、後段の収益源マッ プや販売予測などに活用可能である。

自社内を含む生産分担の再検討への活用が目的である。生産分担により、営業利益も変化する。生産分担を含む調達方法の再選択は、さらにビジネスモデルとビジネスプロセスの変更にもなるので、注意が必要だ。また、原価管理、見積方法、収益管理、統制方法も変わる

資料そのものの目的は、製造原価の固変区分別の大きさを明らかにすることにある。作り方は簡単で、図解したものを見たほうが早い。縦型ボックスの左側に製造原価合計、同じボックス内その右側上から順に、変動費、固定費とする。さらに、同ボックス内の変動費右側に、変動費の内訳をコストの大きい順に上から入れる。通常は、原材料費、電力費、燃料費、その他変動費くらいで十分である。同様に、固定費の右側にも内訳を加える。普通は、労務費、減価償却費、修繕費、その他固定費程度で十分である

本資料の活用目的は、製造原価低減、量産効果、埋没コスト、内外製区分など、詳細検討前の概観把握に役立つ

単に、製造仕切とも呼ぶ。製造部門から販売部門に売り渡す社内振替価格を指す。原価渡し、原価＋一定の利益などのパターンがあり、「原価」にも標準と実際がある

原価に一定の利益を上乗せして仕切価格とする背景には、販売時の値引原資の対象外として事前に利益を確保する狙いがある

全体最適とは、個別部門の部分最適にとどまらず、販売・生産・物流・開発の全ライン部門が経営資源を生かし切り収益能力の最大化追求をすることである

（以下は、特定ユーザ向け 20090508 収益改善を全体最適と言い替えた定義。収益改善の項参照）

営業ポテンシャルの活用度を再認識し、販売から生産・調達・物流・開発に至る複数ライン部門が、実需対応に必要な協同業務を収益能力向上に役立てる取り組みをいう。部門等の部分最適ではなく、現状の経営資源を生かし切る立場から収益能力の最大化を追求する

損益分岐指数は、固定費を限界利益で割って算出する損益の状況判断に役立つ指数で、次のように判 断する

Ｆ÷ＭＱ　　＜1　利益計上(目標0.7以下)
　　　　　　＝1　損益分岐点（＝ＢＥＰ）
　　　　　　＞1　必要売上倍率

Ｆ：fixed cost、固定費、ＭＱ：MarginalIncome、限界利益（限界利益＝売上高－変動費）、Ｍ：Marginal profit、単位限界利益、Ｑ：quantity、売上数量、ＢＥＰ：break-even point 損益分岐点

損益分岐指数１未満が、営業利益計上の状態を表わす。従来の損益分岐点比率では70％以上が優良である。損益分岐指数では0.7と表され同様に解釈する。損益分岐指数１が損益分岐点、当該売上高が損益分岐点売上高となる。従来の損益分岐点分析では、損益分岐点売上高を算出したことになる

営業利益が赤字のときは、損益分岐指数が１を超える。このときの指数は、黒字化まで売上高が、あと何倍必要なのかを表す。たとえば、同指数が1.5のときは、現状売上高がおおむね1.5倍超になれば黒字化する。したがって、損益分岐指数が１を超える場合の指数を必要売上倍率と呼ぶ

単純合算式ともいう。連結製造原価の算出方法の一つ。連結製造原価は、連結企業間で分担製造される製品を、一工場で製造したように算出する原価を指す。関係会社のデータに内部取引を含め合算し、次に内部取引のみ集計・消去し合算する方法である。個別企業の変動PLをそのまま利用でき分かりやすい。アイテム別にも集計可能なことから採算分析もできる。算出目的は、採算分析等の情報提供とグループ全体の最適追求である。ほかに、積み上げ式に算出する方法もある

（コンサルティング用語）コンサルティング企画書作成のための診断より深度を高め、問題点・課題抽出と今後の改善方向性・挑戦目標案を報告書の形で提示する。顧客側の役割は、コンサルティングファームへの情報提供、ヒアリング先設定と日程調整、作業場所の提供等である。調査環境づくり以外は、ほとんどの作業をコンサルティングファームが実施する。在庫圧縮の余地調査および目標設定が典型例である
（20130901追加）

調達とは、自社生産、ＯＥＭ、外注、ファブレス、購入販売を含む生産形態をまとめた領域を指す

ＯＥＭ（original equipmentmanufacturing）とは、販売側ブランドによる生産を指している。ＯＥＭでは、一方の企業が開発と生産を、もう一方の企業が販売やマーケティングをになうのが普通だ。新製品を開発しても販路を持っていないとか、販売力が弱い場合、販売側ブランドで販売することがおこなわれる。また、シェアを高めるため人件費の安い国で生産し、自社ブランドで販売する戦略的な方策もパソコンや家電の業界ではよく見られる事例だ。メーカー側は生産設備の操業度向上に、販売側は品揃えや顧客への浸透やリスクの分散がメリットとなるだろう

これに対し外注は、自社の生産活動に関わる業務の一部を外部に委託することを指す。生産の中核部分は、あくまで自社で持とうとするのが普通だ。購買は、主として調達先企業の仕様を受け入れることが多いのに対し、外注は発注側の仕様に基づいて生産することが多いのも特徴となっている。委託先にも外注、協力工場、下請、子会社、発注元とは独立の企業等いろいろだ

ファブレス企業（fablesenterprise）と呼ばれるものがある。メーカーでありながら生産部門を持たず、設計・開発に特化した企業のことだ。通常のメーカーでは、商品の企画から設計・開発、生産、物流と一連の手順を踏んで販売に至る。この過程で、自社はもっとも付加価値の高い分野に特化し、あとはアウトソーシングする戦略が特徴だ。しかし、小生も同様の企業でお手伝いした経験から考えると、実際の生産活動が設計・開発のためには欠かせないと信じている

企業の基本業務には、経営計画、研究開発、生産、物流、販売、人事、財務、情報システムなどがある。ＯＥＭ、外注、購買、ファブレスの違いは、企業の基本業務をどのような形態で持つかの「管理方式」と言えるだろう

メーカーにとって不可欠な生産基本業務を、どのような形態で持つのか決定することを指す。生産基本業務には次の形態があり、総称して調達と呼ぶ。自社生産、国内外の子会社生産、国内外への生産委託、自社生産工程の一部を外部委託する外注、販売側ブランドによる生産としてのＯＥＭ、購入先企業の仕様を受け入れる購入販売、設計・開発に特化し生産部門を持たないメーカーであるファブレス企業。詳細は、調達を参照

直接原価計算(direct cost method、ダイレクトコスティング)は、すべての原価要素を変動費と固定費に分け、変動費のみで製品原価を計算し固定費はその期の期間費用として扱う。損益計算書も変動費と固定費に区分して作成する。直接原価計算の利点は、変動費と固定費に分けたコスト効率追究がしやすくなり、改善活動に役立つことが挙げられる。損益分岐 点分析が可能なことも利点の一つである

当期費用化の経費を製品に分配する約束事と算出式を指す。製品製造に使用が明白な直接費は、そのまま原価参入が可能である。これを直課と呼ぶ。たとえば、原材料費、特定製品を製造する専用設備の減価償却費などある。しかし、製品製造に幾ら消費したのか明確に測定できない経費は、何らかの約束事を設け分配せざるを得ない。これが配賦である。たとえば、同一生産ラインで複数製品を製造するときの労務費、減価償却費などが該当する。この例でも分かるように、直課と配賦の選択は生産形態により変化する

ex.製品に分配する電力費の配賦基準は、製造設備の単位時間当たり消費電力（時間当たり消費電力）。実際原価計算時の算出式は、次のと おり。実態に応じて、算出式は変化する

電力費＝該当職場の電力費×（当該製造設備の消費電力量÷当該職場の全製造設備の総消費電力量）

短期的な販売プロダクトミックスを対象とする

① あるべきオーダー実現率に満たない販売逸失
② 品切れ発生に相当する販売逸失
③ 短期的な販売プロダクトミックスと現状販売実績との差異
④ 販売プロダクトミックスと現状の販売実績との差異

原価における「標準」は改善の世界で使われる意味とやや異なる。標準原価の標準は、良好な能率で達成が期待される現実的なものを指しており、どちらかといえば達成可能な水準である

これに対し、改善の場で標準時間というと、的確で、かつ所定の習熟期間を経た作業者が標準作業条件、および標準作業方法のもとに、標準の速さでその作業を遂行するのに要する作業時間を指す。標準の速さは、企業が目標値として期待する作業ペース。工場や作業グループ単位など集団の実績としての平均の速さではない。標準作業条件･標準作業方法とは、作業に関する機会損失を最小にするために立案され具体化された作業条件、および作業方法についての計画を指す

【ＭＡＸの定義】
標準原価とは、良好な管理状態を前提とした実現可能な原価を指す。ただし、通常生じる仕損、損失時間を容認し、かつ1年間程度は実際に達成可能な稼働率、予定価格を前提として決定される。毎期洗い替えが原則である。原価管理に適しており、棚卸資産の評価および予算編成にも使用される

改善で使われる「標準」とは概念が異なる。一般に、改善の場でいう標準は簡単に達成し得ない水準、あるいは絶対値を表すことが多い

【一般の定義】
標準原価とは、財貨の消費量を科学的、統計的調査に基づいて能率の尺度となるように予定し、かつ、予定価格または正常価格をもって計算した原価をいう（原価計算基準による定義）

ややわかりやすく言うなら「標準原価は、科学的･統計的調査、予定単価に基づいて算出した製品製造の基準となる原価」である。設定する基 準には、製品一単位当たり原材料の使用量･購入価格、労務費では所要工数･賃率、製造間接費では操業度･能率がある

部門権限でできる自部門内の能力開発･改善･改革事項

販売：顧客サービスに関わる事項､販売管理､人材の能力開発

生産：生産計画のしかた､歩留まり改善､品質向上､製造、原価
　　　低減､在庫圧縮､人材の能力開発に関わる事項

物流：物流サービスの一部是正､物流ネットワークの再編成､
　　　物流原単位の低減､人材の能力開発､物流コスト低減に
　　　関わる事項

一定期間の受注に対する生産能力の活用割合をいう。編成効率100％とは、現受注量によって生産能力をフル活用し、現行制約内で収益最大となるアイテム･数量を組み合わせた生産状態を指す。生産形態により姿が変わるので注意を要する
（ex.半自動の射出成形、プレス、織機）

現状インフラを是認する通常の改善･改革では、短期的な生産プロダクトミックスの状態が編成効率最大となる。本来は、現有生産インフラで収益最大となる生産可能アイテム･数量の生産組み合わせを指す

編成効率（％）＝生産した製品の収益÷生産プロダクトミックス時の収益×100

経営基準の課題。年間販売量に対する生産能力の持ちかたの課題。年間販売量：年間生産量、月間販売量：月間生産量、日間販売量：日間生産量など、マーケットに対する生産インフラの持ち方はさまざま（ex.1.2：1.0）。収益最大化の適正比率を知ることが重要。経営戦略そのものであり対象外とすること多し

最終需要家としての顧客から見た商品、価格、量、機能保証を指す。この４つを合わせて、マーケットモデル（マーケット収益モデル）と呼ぶ。商品とは、商材、商圏、サービスを指し、システムを具現化したもの。商品開発をおこなう場合は、経営から見た自社の保有技術を生かすなどの価値構成を考え、どんな機能、価値を提供するのか明確にする。量は供給量を指す。機能保証とは、製品だけでなく、カタログ、取扱説明書があって初めて使い方が分かるという意味で使う。ここでいう商品あるいは商材は、代理店や商社の立場から見た言い方であり、メーカーの製品を指す。商圏は販売チャネルに相当する。サービスはさまざまであるが、たとえばパソコン等の使い方に関する支援機能、据付工事をともなう場合の工事仕様書などが該当する。ちなみに、据付工事そのものは工事会社の製品となる

・ピーター・ドラッガー ：「マーケティングの究極の目標
　は、セリング（売り込み）を不要にすることだ」

・セオドア・レビット：「マーケティングとは、顧客の創造
　である」

・フィリップ・コトラー『マーケティング原理』：
　「マーケティングとは、個人や集団が、製品および価値の
　創造と交換を通じて、そのニーズや欲求を満たす社会的・
　管理的プロセスである」

代替案の間で変化しないコストをいう。たとえば、自社生産品のコストが100円/個（固定費60円/個）のとき、外部調達すれば70円/個となる。果たして、外部調達に切り替えるべきであろうか

【解答】外部調達時のコストは、70円/個＋社内固定費60円/個＝130円/個となり割高。したがって、外部調達すべきではない。注意したいのは、固定費であり、外部調達あるいは自社生産しても発生しているコストの評価を比較時双方に入れるか、双方に入れないかで試算することである。もう一つ、この例は固定費を60円/個としているが、実際は生産量、調達量で変わるので留意して欲しい

マネジメントサイクルは、ＰＤＣＡを回すことで「管理する」と同義である。マネジメントサイクルの狙いは、管理水準の効率的な維持と向上がポイントとなる。実運用では語句の順番と同じ、Ｐ→Ｄ→Ｃ→Ａよりも、Ｃ→Ａ→Ｐ→Ｄの順にしたほうが分かりやすく実用的だ。内容紹介をする

　Ｐ（Plan） ：計画、あるいは対策立案と目標設定
　Ｄ（Do）　 ：実践
　Ｃ（Check）：予実績評価
　Ａ（Act）　：差異要因解析

マネジメントは「マネジメント業務（＝管理）」を指す。個人に漠然とゆだねるべきではない。実践可能な細かさまでのブレークダウンが不可欠である。マネジメント業務は、職階の場合には指示・伝達となって現われる。しかし、ＳＣＭにおいてはしくみ化することがポイントである

上位の目標達成のため、何をすべきか具体化する。具体化の検討で明らかになった方法や手段を、下位部門に割り当てていく方法である。数値目標にならないこともある

たとえば、製品在庫30％圧縮の目標があったとする。最初おこなうことは、目標到達に至る具体的な方策明確化である。たとえば、在庫の機能的層別の実施、生産能力の定量化、生産サイクル・生産リードタイムの明確化、負荷山積みシミュレーション、運用方法の立案などある。これを部門あるいは担当別に、到達すべく目標として割り当てていく。まとめ方は、実施計画とスケジュールにしたほうが分かりやすい

対象管理業務と部門別の役割をＰＤＣＡサイクルの流れに沿って明らかにした業務運用基準（実態）を指す。当運用基準設定の目的は、対象管理業務に含まれる業際間課題の遂行を全体最適の視点から推進することにある

（旧）基本業務フローの作業・業務処理の主担当部署および副担当を表したマネジメントサイクルの運用ルールを定めた表形式の業務運用基準

利益感度分析とは営業利益の算出式を構成する変数の変化による、営業利益増減への影響度を明らかにすること。営業利益算出の変数は、次のとおり。右辺式を構成する要素はすべて変数である

営業利益
　＝売上高－変動費－固定費
　＝限界利益－固定費
　＝平均売上単価×売上数量－変動単価×売上数量－固定費

＊売上高－変動費＝限界利益
＊限界利益は貢献利益と呼ぶことが多い。ほかに、付加価値、
　変動利益と呼ぶこともある

売上数量が増加することによって売上原価が一定割合で下がること。または、生産数量が増えることによって製造原価が一定割合で下がることを指す。損益分岐点売上(あるいは生産)数量分析で算出できる

連結製造原価とは、連結企業間で製造工程が分担された製品を、一工場で製造したように算出する原価である。算出方法は次の2とおり。個別の「製造原価計算書」を単純合算したあとで内部取引を控除する方法。関係会社のデータに内部取引を含めず、積み上げ計算する方法（推奨）。後者は、製品別に集計できるので有効に差異分析が可能である。算出目的は、採算分析等の情報提 供と、グループ全体の最適追求にある

ロジスティクスとは、サプライチェーン・プロセスの一部であり、顧客の必要条件に適合できるように、産出地点から消費地点に至るまでの財とサービス、ならびに関連する情報のフローとストックを効率的、かつ効果的にするよう計画立案、実施、統制するプロセスである（ＣＬＭの定義）

米国ロジスティクス管理協議会（CLM：Council of LogisticsManagement）。現在はＣＳＣＭＰ（Council of Supply Chain Management Professionals）に衣替え

情報収集･分析、コスト水準把握、報告書作成のしかた等を例示し、それに基づく作業を顧客側で実施する、演習･実践をとおして対象技術を習得する方法。コンサルティング･スタイルの区分参照